顾客关系管理三步曲。

顾客关系管理三步曲。

顾客关系管理三步曲。

我们虽然不是做销售工作,可是企业的技术或是生产或是财务部门的每个成员,都需要知道销售的基本思路,某某国外专家说“企业行为,只有营销和创新”,这是我今天去上“整合营销传播”课程的体会,一起分享!其中,作者就是我们班的老师!让我们抛弃“销售和我无关”的想法吧!

 

顾客关系管理三步曲

作者:芮新国

 

企业都试图开发、拥有稳定的顾客群体,因为这些顾客会向企业购买更多的产品,即使产品的价格略高于竞争对手产品的价格;他们会变成公司的忠实信徒,并且会向同事、家人和朋友推荐本企业及本企业的产品;他们会使本企业变成组织或家庭采购的标准;他们会试用本企业推出的新产品或服务,并有助于企业完善自己的产品或服务……为了能接触并维系这些顾客群体,许多企业正在从产品管理迈向顾客管理,并且把重心放到了与个别顾客进行互动的层面上。在工业化时代,企业与个别顾客维持密切的关系需要支付高昂的成本,这种成本壁垒阻碍了企业与顾客建立关系并提供个性化的服务。而今天,企业则能够以非常低廉的成本来建立和维系个性化的顾客关系。

美国顾客关系管理专家亚瑟·休斯(Arthur M. Hughes)为成功的顾客关系管理提出了以下五个指标:公司的营销流程很完善;公司能够很容易掌握到顾客的姓名、地址和购买行为;公司能掌握顾客在销售地点的重复性购买资料;公司具有建立和利用顾客资料库的技能;公司能本着双赢的原则为顾客提供相应的奖励计划。这个指标体系得到了包括世界500强在内的企业的广泛推崇,国内的海尔、海信、联想、TCL等企业也正积极向这个指标体系接近。在实践中,企业要执行“顾客关系管理计划”一般要经过三个阶段:寻找目标顾客;满足目标顾客的需求;与目标顾客维系持久的关系。本文将围绕上述“顾客关系管理三步曲”来对顾客关系管理进行描述。

 

一、寻找目标顾客

寻找目标顾客包括“界定目标市场”和“争取目标顾客”两个方面。

 

1、界定目标市场

 

所有的营销活动(包括顾客关系管理)都源自于对目标市场的界定。随着竞争日益加剧,市场被划分得越来越细。幸运的是,以互联网为主要特征的数字经济有助于企业将顾客进一步进行细分为各个“微观细分市场”(Microsegment),戴尔电脑和《体育书刊》是两个善于营造“微观细分市场”的典型案例:

戴尔电脑

戴尔电脑以在不同国家建立不同门户网站的方式来对顾客群进行进一步的细分。不仅如此,它还为各种顾客类型提供量身订做的“商店”:家庭用户、小企业、一般企业、医疗业、高等教育机构、K-12教育机构(此为美国的教育体系,泛指从小学一年级到十二年级的课程,约相当于大陆的高中毕业)及联邦政府、州政府和地方政府。戴尔电脑可以通过客户所购买的产品(笔记型电脑、桌上型电脑、伺服器和储存设备、工作站、软体以及相关配备)对客户进行记录追踪。此外,戴尔电脑还通过拍卖网站“戴尔工厂直营中心”(Dell Factory Outlet)来吸引那些想买卖、整修二手戴尔电脑的顾客,从而形成了更多的“微观细分市场”。对于那些会员顾客,戴尔电脑则为他们提供量身订做的界面和额外的服务。

《体育书刊》(Sport Illustrated)

美国《体育书刊》杂志把读者分为四个读者群:纯粹想打发时间的读者;希望了解体育运动的读者;喜欢收集各式收藏品的读者;需要运动指南的读者。之后,《体育书刊》又会以专业书籍、录像带、光盘、儿童杂志及旅游等为细分标准对上述每一类读者群再一步进行细分。

 

2、争取目标顾客

 

企业必须在各目标市场中找到合适的目标顾客。为了达到上述目的,营销人员必须定期反省一个问题——我的顾客是谁?很多企业常常在这个问题上迷路,比如,多年来,柯达一直把X光底片卖给医院实验室的技术人员,但它很晚才注意到购买决策已逐渐转移到专业行政人员的手中;路透社(Reuters)也将营运的重心放在向信息经理人推销其新闻服务和标准化的系统,但彭博(Bloomberg)却反其道而行推出了为交易商和分析师所设计的系统——这种系统与信息经理人所采购的标准化系统相去甚远。

在找到目标市场后,企业必须回答两个问题:目标顾客是否有意与本企业保持密切的关系?本企业需要与所有顾客都保持密切的关系吗?这就需要分析顾客的获利能力。顾客的价值实际上是各不相同的,营销人员必须以获利能力为标准来为顾客打分——如同衡量顾客终生价值一样——并且将较多的注意力放在较具价值的顾客身上。下图是用来分析顾客获利能力的两种方式:一种是立足于目前;一种是面向未来。 

衡量顾客的可获利能力还有很多其他方法,其中有一种便是企业根据潜在顾客和顾客对本企业的价值来对顾客分为4类(这是一种以销售收益为判断标准的分类方法):白金顾客(“顶尖”客户),即与本企业目前有业务往来的前1%的顾客;黄金顾客(“大”客户),即与本企业目前有业务往来的随后4%的顾客;铁顾客(“中等”客户),即与本企业有业务往来的再随后15%的顾客;铅顾客(“小”客户),即所剩下来的80%的顾客。

营销人员应该花费更多的时间和精力来接触、服务那些价值较高的潜在顾客。举例来说,企业决定在每个价值较高的潜在顾客身上花费3美元(如果潜在顾客的总数为20人,那么为他们所花费的资金总额为60美元),为每个价值较低的潜在顾客花费1美元(如果这样的顾客总数为500人,那么在这些顾客身上的总体花费为500美元),这种目标明确的营销方式会比花同样的费用来邮寄广告册子给所有的潜在顾客的效果更佳。以下是美国学者杰伊·克利和亚当·克利(Jay and Adam Curry)通过研究分析得到的一些有趣的发现:

前20%的顾客带来了80%的收益,但所带来的利润可能超过百分之百。

目前的顾客带来了高达90%的收益。

营销预算中有相当大的比例,是花费在现有顾客以外的那些人的身上。

在所有的顾客中,有5%到30%的顾客具有在顾客金字塔中升级的潜力。

要想使顾客在顾客金字塔中向上发展,顾客满意度指标就显得十分重要。

在顾客金字塔中上升2个百分点,可能意味着收益增加10%以上,利润增加50%以上。

最后,顾客的价值并非仅仅根据单次购买来判断,而需要预测该顾客一生中可能购买的总和。“顾客终生价值”描述了企业预计该顾客在其终生购买行为中会给本企业带来的利润总和,企业必须以预测期间的收益减去在预测期间中吸引、推销和服务该顾客所产生的成本来进行计算。不同产品和服务有不同的“顾客终生价值”估计值,《乐在服务》(Customers for Life)一书中,卡尔·史威尔估计某位汽车经销商的顾客的潜在终生价值可能超过30万美元;假如该顾客感到满意而且又向该汽车经销商购买了1辆汽车的话,该数字便会翻一番;假如该顾客又介绍其他人来进行购买的话,该顾客的终生价值就会更高。

二、满足目标顾客的需求

找到目标顾客后,企业的下一个任务便是满足目标顾客的需求。满足顾客需求包括2个方面:把顾客价值转化为可付诸行动的顾客利益;推出符合顾客需求的产品或服务,并与个别顾客的选择情境进行沟通。

 

1、把顾客价值转化为可付诸行动的顾客利益

 

今天,企业都开始逐渐把重心放到挖掘顾客期望上,营销人员必须把顾客的期望转化为可付诸行动的顾客利益。从顾客的角度来看,来自购买行为的利益可用下列公式表示:

顾客利益 = u(市场上产品服务的效能)+b(品牌价值)+r(关系价值)-c(产品服务的成本)-t(时间成本)

上述公式中的u、b、r、c、t,可被视为在各个不同细分市场上的不同权重。“企业对企业”模式中的买方可能会把最高的权重放在u、c、t之上;低收入的顾客也许会把较高的权重放在c之上,而把较低的权重放在u和t之上;不同的买方对r的权重看法也会大不一样。因此,营销人员可以对目标顾客的估计系数为基础来定位某种产品服务。企业也必须据此界定出某些目标市场(这些市场是由相似权重顾客组合而成的),从而设计出适当的产品服务。

 

2、推出与顾客选择情境相契合(吻合)的产品或服务

 

在为产品或服务进行定位时,企业必须考虑顾客的选择情境。举例来说,笔记本电脑的买主可能也会对相关的产品或服务感兴趣,如延长的保修期等;再比如说,消费者订购基本的长途电话服务时也许会考虑附加上网的功能。交叉推销(Cross-selling)的机会是由顾客群、使用形态和使用经历共同决定的。 

通常,企业可以区分出三种不同形式的产品或服务:

无竞争对手存在的产品或服务,它提供了正的净现值和关系价值。

有些产品和服务,虽然本身对于净现值并无裨益,但有助于发展和强化某些对价值有贡献的关系,这些产品和服务所扮演的角色就像是“牺牲自己,照亮别人”一样。举例来说,许多会计师事务所都提供免费的咨询服务以吸引新的查帐客户,任何利用这种服务的客户都可能与该会计师事务所维持多年的客户关系,从而使该会计师事务所可以获得回报。

基本上只代表一次性交易的产品或服务,无法创造出关系价值。例如昂贵的耐用品、不动产中介、企业融资交易和大宗物品交易等。

这些不同产品或服务的角色可能会随时间而发生改变,被免费咨询服务所吸引新客户也许不会与该会计师事务所维持太久的关系,所以该事务所将不会从免费服务中获得最终的利润。今天,营销人员可以不把重心放在产品生产周期上,而放在目标顾客的生命周期之上。顾客生命周期的各个不同阶段涉及了不同的情境经验,因此,厂商需要在市场上推出不同的产品或服务。

为了获得维系得更持久的顾客,企业应依次采用以下三种产品供应法:价值基础细分法(Value-based Segmentation)、需求基础细分法(Need-based Segmentation)、顾客变节预测模型(Predictive Churn Model)。“价值基础细分法”使企业得以决定它在保留每位顾客上所需的最佳投资量;了解了这一点之后,企业应接着采用“需求基础细分法”来开发出适当的产品或服务;最后,企业可运用“顾客变节预测模型”来预测顾客抵制诱惑的能力,如果有些易受诱惑的顾客值得保留的话,厂商不妨提供某些“免费”的服务或较低的价格。

三、与目标顾客形成联结

在使产品或服务与顾客的选择情境相契合(吻合)上,最后一项任务是与重要的顾客创造出一种更令人满意、更为持久的关系。为了达到这个目标,厂商需要进行投资以改善企业的市场情报功能。

 

1、市场情报的设计

 

若缺少了掌握顾客购买形态、人口统计变量、心理统计变量和企业往来资料的市场情报系统,顾客关系管理便无法发挥作用。知识是一种经过编辑、实地验证并经过科学分析的信息,成功的企业往往能创建出获得和传播这种知识的合作性网络。举例来说,戴尔电话通过研究顾客选择哪些产品和哪些产品特色来了解顾客的偏好,这种信息强化了戴尔电脑在订价和积极推广不同配置上的能力;亚马逊书店不仅研究个别使用者浏览和购买的产品,而且也把这种顾客资料与类似的形态相整合以便于对个别顾客提出新的建议;通用汽车把从不同部门获得的顾客资料库整合成一个单一的资料库,并且运用这种信息创造出涵盖各目标市场的不同品牌的新车型,此种资料库的整合有助于通用汽车提供值得信赖的集中化顾客服务。

营销人员应该尽量减少从获得信息到把信息转化为产品或服务的时间。举例来说,许多自动取款机上都会标明一些信息,如“若要了解某些信息请拨打我们的免费电话”等,但当顾客真去拨这个电话号码时接听电话的服务人员通常不是对该顾客过去的购买纪录一无所知,便是只会一味地针对特别的促销活动大作宣传。与其如此,还不如直接在自动提款机告诉顾客:“我们见到您的帐户余额还有五千美元,您希望我们帮你把这笔钱转入利息较高的帐户类别吗?”或是“利率已降了1%,你希望和银行谈谈有关重新设定抵押的事宜吗?此举可让你每年节省二千美元的利息成本。”这样正确无误地转化顾客信息可同时增加顾客满意度和产品或服务的销售,并因此强化了顾客的终生价值。

 

2、从顾客信息中获得洞察力

 

今天,有越来越多的企业把个别的顾客信息视为维系其竞争优势的战略性资产,它们采用数据库技术来更深入地了解个别顾客的行为、新兴需求和消费形态。

企业必须确定自己需要储存或积累的顾客信息。企业应追踪记录的最重要的信息是顾客购买纪录和询问事宜——这些资料揭示了顾客的需求和偏好;如果可能,企业也应该掌握年龄、教育和收入等人口统计方面的资料,这种信息常常可以从专门收集个人信用资料的公司那里购买到——顾客所从事的活动(例如高尔夫球或网球)、感兴趣的事物(例如听音乐或阅读小说)及意见看法(保守型或自由型)等心理学上的资料都可能会对企业有不少的帮助。企业必须设立市场情报系统以便于从多方位来掌握这些信息——例如各项交易(偏好和购买频率)、顾客行为及直接询问等,这些资料会存在于各项市场活动中(如营销、销售和顾客服务),它们应该被加以整合、储存和共享。

进行数据分析离不开强有力的分析和统计技术,如中性网络(Neutral Networking)、自动式互动探测(Automatic Interaction Detection )和集群分析(cluster Analysis)等,以彰显出有关顾客的有意义的形态与发现。如果想要成功挖掘所需的各种资料,企业相关人员需要具备扎实的统计技术,并能熟练加以运用。不同的数据分析师可能会有不同的发现,数据分析师非常重要——企业不仅需要数据采集人员,更需要数据分析师。以下是在数据采集和数据分析方面做得比较成功的几个案例:
美国银行(Bank of America)的经理人员能够在顾离开银行之前取得顾客的概况资料,交叉推销该银行的金融商品;

MBNA银行通过把顾客流失率降低到该行业平均水准的二分之一,并把重心放在较具获利能力的顾客身上,从而使本身的利润增加了十六倍;

1-800-FLOWERS.com网站通过提醒个别顾客一些重要的日子(例如生日和周年纪念日)来充分扩大了其顾客的获利能力和使用时机;

赫兹租车(Hertz)持续、密切地注意竞争信息(通过智慧型情报搜集科技)来迅速回应不断变化的市场状况;

岛端邮购(Lands’End)把不同的目录寄给不同的顾客群,并谨慎、密切地注意顾客购买后的表现,以不断改善未来的产品或服务。

市场情报可以被用来建议采取相应的促销活动,可以提醒营销人员及时拨打电话给某位顾客,可以用来评估定价计划的效果……为了获得这些利益,企业的员工必须对此坚信不疑并对收集分析此类信息的价值也坚信不移。此外,推行顾客数据库的建立和运用需要在管理上有较大的改变,各部门的资料必须汇集到集中化的信息体系中,不同层级的管理人员应各有其适当的密码(凭此密码便可以很容易地获得信息)。再者,经理人员必须从一开始就把自己视为知识工作者,使自己在一个充满学习精神的文化中进行运作。